ITSEOHJAUTUVUUS – Aika siirtyä idealismista arkitodellisuuteen.

Itseohjautuvuuden ihanuutta on jo hypetetty tarpeeksi. Kehittäjät, johtajat ja valistuneimmat esimiehet ovat lukeneet Buurtzorginsa  ja Tealinsa. Usko disruption autuuteen pakahduttaa. Koska niissä muutamassa Startupissa ei ole esimiehiä, niin totta kai meidänkin pitää polkasta itseohjautuva meininki päälle.  Siinä sivussa on saatettu syyllistää liian käskyttävät pomot ja passiiviset alaiset.

Suurin osa työporukoista ei luultavasti tiedä lainkaan miksi tästä vouhkataan ja mitä tämä tarkoittaa. Nyt itseohjautuvuus pitää muuttaa lihaksi ja viedä käytäntöön. Tässä päällimmäiset askelmerkit- Pohtikaa porukalla:

 

1.      Eritelkää ja jäsentäkää: Mihin itseohjautuvuus liittyy ja linkittyy?

Useimmille ydin taitaa olla yksilöllisessä (työntekijän, alaisen – joo tässä yhteydessä haluan käyttää tätä termiä) asenteessa ja toiminnassa: otanko vastuuta, tartunko asioihin aktiivisesti, oma-aloitteiesti ja itsenäisesti ilman pomon pyyntöä? Väkisinkin tämä heijastuu aina johtamiseen ja esimiestyöhön. Jokaisen pomon pitää yhtälailla tarkistaa oma ihmiskäsityksensä sekä tsekata johtamisen painopisteet ja osaamiset.

Liian usein itseohjautuvaa kulttuuria rakennetaan ilman, että tarkastellaan organisaation kokonaisuutta. Jos ei tiedetä strategisia linjauksia ja reunaehtoja, niin vaarana on, että me itseohjaudumme jokainen eri suuntiin. Rakenteisiin ja johtamisjärjestelmiin liittyvät ratkaisut luovat perustan itseohjautuvuudelle ja esimerkiksi sille, että päästäisiin pois niistä kuuluisista siiloista ja voitaisiin toimia ketterän verkostomaisesti.

Usein ratkaisevin itseohjautuvuuden tekijä on tiimi ja työyhteisö. Juuri tällä tasollahan käytännössä määräytyy arjen työnjako, vastuut ja valtuudet. Juuri täällä me sovimme mitä kukin tekee itsenäisesti ja mitä porukalla. Täällä meillä rakentuu ne käytännön pelisäännöt, joilla kauniit periaatteet punnitaan.

Mikä näistä on teille se tärkein vipuvarsi, jolla itseohjautuvuus muuttuu lihaksi?

 

2.      Raadollistakaa kunnolla: Missä asioissa ja tilanteissa itseohjautuvuus todentuu ja näkyy?

 

Jonkun pitää kenties olla aktiivisempi asiakashankinnassa ja buukata tapaamisia enemmän. Toisen puolestaan pitäisi rohkeammin olla yhteistyössä naapuritiimin kanssa ja hakeutua yhteisiin miitingeihin. Kolmas voisi antaa oma-aloitteisesti ehdotuksia työprosessin tehostamiseen.  Jollakin pitäisi olla enemmän rohkeutta itsenäisesti tuunata omia työtehtäviään.

Esimiehille tämä tarkoittaa mm. sparraavaa ja rohkaisevaa otetta, palavereissa kuuntelua ja alaisten kannustamista kahdenkeskisissä arjen tilanteissa. Myrkkyä itseohjautuvuudelle on johtajan mikromanageeraminen.

Avatkaa siis suunne ja kertokaa toisillenne selvin sanoin vaikka TOP3 asiat ja tilanteet, joissa pitää olla itseohjautuvampi. Jos emme tiedä toistemme odotuksia, niin silloin arvailemme ja pahimmassa tapauksessa syyllistämme toisemme.

 

3.      Testatkaa oletteko tosissanne: Mitä eri rooleissa olevien ihmisten pitäisi tehdä enemmän tai vähemmän?

Uudenlaisessa johtamiskulttuurissa jaetaan johtajuutta, tekemisiä ja vastuita eri tavalla kuin ennen. Perinteisesti esimiehen hommiin on kuulunut monessa mielessä suunnittelu, päättäminen ja kokonaisuuksien yleinen koordinointi.   Siirtyvätkö nämä nyt työntekijälle? Tarkoittaako itseohjautuvuus sitä, että alainen saa myös valtaa ja vapauksia enemmän?  

Merkitseekö tämä kaikki esimiehelle puolestaan sitä, että hän päättää, ohjeistaa ja neuvoo vähemmän, kuuntelee ja kyselee enemmän. Ja alainen saa vähemmän valmiita vastauksia.

 

Jotainhan johtajuuden vaakakupissa muuttuu – ja jos ei, niin itseohjautuvuus jää sanahelinäksi. Lisäksi pitää puhua myös rajoista ja reunaehdoista- jokainen ei voi loputtomasti toimia oman tahdon ja tarpeiden mukaan.

 

4.      Hakekaa keinot ja työkalut: Miten jokainen voi käytännössä vaalia ja lisätä itseohjautuvuutta?

Pohdi yksilönä ihmiskäsitystäsi, toiveitasi ja odotuksiasi. Tee itseinventaari ja lupaukset itsellesi missä asioissa haluat, voit ja aiot olla itseohjautuva.

Keskustelkaa työyhteisöissä, kehityskeskusteluissa, palavereissa, suunnittelupäivissä itseohjautuvuudesta; kertokaa odotuksenne toisillenne, puhukaa johtajuudesta, alais- ja esimiesrooleista, vastuista ja valtuuksista.

Johtoryhmät; linjatkaa ja viestikää  miten itseohjautuvuuden pitäisi näkyä teidän kulttuurissa, olkaa esimerkkinä.  HR-väki ja muu tukiporukka; luokaa ja tuokaa työkaluja (esimiespalautteet, henkilöstötutkimukset, jne.), rohkaiskaa ja koordinoikaa.

Kannustakaa, antakaa palautetta ja palkitkaa kun pääsette itseohjautuvuudessa eteenpäin!

 

Kirjoittaja Timo Huttunen on pitkän linjan työelämän kouluttaja ja valmentaja, jolla on oma yritys Muuvon.

Hän on myös kirjoittanut kirjan JOHDETAAN YHDESSÄ – Hypeä vai työpaikan todellisuutta?

(Marraskuu 2018, Kauppakamari)

Miksi työelämässä(kin) haetaan tykkäyksiä kun perusasiat on rapakunnossa?

 

Hoivakodissa ei ollut tietoa kuka tulee töihin, moneltako ja millaiseen työvuoroon. Tietojärjestelmä ei toiminut.  Näin meille kerrottiin, kun aluehallintovirasto tutki asiaa.

WTF? Voiko olla edes totta, että tällaiset aivan normimmista normimmat  perusasiat eivät ole kunnossa?

 

Tämä blogikirjoitus on tehty aikoina (helmikuu 2019), jolloin keskustellaan kiivaasti vanhushuolto-busineksestä ja koko toimialan organisaatioiden räikeimmistä laiminlyönneistä. Kenties ja toivottavasti kyseinen havainto on vain poikkeus eikä yleistettävissä työelämään laajemminkin.

Mutta pahaa pelkään. Jotenkin tuntuu, että me olemme kaikessa uudistuskiimassamme ja kehittämishurmassamme unohtamassa työpaikkojen, työntekemisen ja työntekijöiden perusasioita – niitä, jotka takaavat ihan sen normiarjen pyörittämisen ja tuottavat sen (asiakas)suorituksen, jota varten me ollaan lopulta töissä.

 

Back to basics - Raamit ja rakenteet ensin, sitten muiden asioiden kimppuun

On tärkeä löytää periaatteet, toimintamallit ja systematiikka siihen, miten ja millä tavalla työntekemisen kokonaisuuksia ohjataan, koordinoidaan ja linjataan. Osalle ihmisistä jo tällaisten sanojen kaiku on jotenkin luotaantyöntävä ja negatiivisen byrokraattinen. Saatetaan kokea, että yhteisesti sovitut raamit ja rakenteet ovat mennyttä maailmaa, jotka rajoittavat ja kahlitsevat yksilöllisyyttä, luovuutta ja toiminnan sujuvuutta.

 

Kun kuitenkin valtaosassa työpaikoista on paljon ihmisiä ja monia erilaisia toimintoja, vastuualueita ja porukoita, on välttämätöntä sopia pelisäännöt ja -merkit toiminnan kokonaisuuksien ohjaamiselle. Yksilöille tämä tuo parhaimmillaan selkeyttä ja ennustettavuutta. Tarkoituksenmukaisesti linjatut ja sovitut  työnjaot, rajat ja raamit vapauttavat yksilön turhasta sälästä ja kokonaisvastuusta hoitamaan omaa tonttia ja tekemisiä parhaalla mahdollisella tavalla. Tiedämme tällöin mitä meiltä odotetaan ja millaisin periaattein yksin ja yhdessä toimimme.  Kyse ei ole vanhakantaisesta, ylhäältä alas lähtevästä pomo-kulttuurista, joka poissulkee kaiken yksilöllisyyden ja tilanneherkkyyden.

 

Johtajuutta tarvitaan aina –   vaikka yksilöt olisivat kuinka itseohjautuvia tahansa

Näinä aikoina peräänkuulutamme monissa yrityksissä itseohjautuvuutta ja aktiivisuutta. Haluamme jakaa vastuuta ja johtajuutta, painotamme osallistavuutta ja kuuntelua sekä etsimme mahdollisuuksia tehdä yhteistyötä yhä enemmän.

Parhaimmillaan näillä periaatteilla toiminta työpaikoilla on joustavaa, innostavaa, aidosti henkilöstölähtöistä sekä kokeiluihin ja uudistuksiin kannustavaa.

Pahimmillaan toiminta muuttuu sekavaksi, poukkoilevaksi ja ennalta arvaamattomaksi.  Siksi tarvitsemme johtamista ja esimiestyötä, joka varmistaa, että toiminta menee yhdessä määriteltyyn suuntaan.

Tämä ei ole jyräämistä,  vaan aitoa yhdessä johtautumista ja ohjautumista, jossa  työntekijöiden ja esimiesten roolit, vastuut ja valtuudet  ovat tasapainossa.

 

Kehittäminen on myös raakaa työtä – ei vain ideointia, leikkiä ja laulua

Totta kai meidän pitää kehittää toimintaa, tarttua yhdessä uudenlaisiin asioihin ja uudistua työntekijöinä ja johtajina. Ihan varmasti tarvitaan ideointia ja asioiden yhteisöllistä pallottelua. Ja työn tekeminen ja kehittäminen saa olla ehdottomasti kivaa. 

Välillä kuitenkin tuntuu, että panostamme vain siihen mukavaan kehittämisen puoleen; niihin lippu-lappu-leikkeihin, viihteellistettyihin pelillisiin työkaluihin sekä sarjakuvitettuihin tai muuten tarinallistettuihin kehittämis-visioihin.  Niillähän saadaan näkyvyyttä, peukkuja ja sydämiä.

Kun on aika muuttaa ideat, kehittämisaihiot ja kerätty data konkreettisiksi tavoitteiksi, käytännön aikataulutetuiksi tekemisiksi, niin harmittavan usein aika ja energia loppuu. Toivottavasti jaksaisimme ja osaisimme johtajina, esimiehinä, HR-ihmisinä ja työntekijöinä paremmin viedä kehittämiset maaliin siten,  että ne palvelevat  arjen työntekemistä.

 

 Tämä kirjoitus on ilmestynyt ensimmäisen kerran HENRYn sivuilla vierasblogina (helmikuu 2019); www.henry.fi

Kirjoittaja on pitkän linjan työelämän valmentaja ja konsultti, joka on auttaa yrityksiä ja organisaatioita johtamisen, esimiestyön ja työyhteisöjen kehittämisessä sekä uudistamis – ja muutostilanteissa. Timolta ilmestyi vastikään (marraskuu 2018) kirja Yhteisestä johtajuudesta (Kauppakamari 2018)). Kirjassa annetaan käytännön eväitä esimiesten ja työntekijöiden yhteispelille, luottamukselle, itseohjautuvalle työntekemisen meiningille ja arkipäivän vastuun jakamiselle.

Timo työskentelee omassa yrityksessään; www-muuvon.fi.

Robotti olisi taatusti hyvä esimies! Bottipomo kysyy, kuuntelee ja on luotettava.

Tämän päivän ja tulevaisuuden ihanne-esimies osaa kertoa mihin suuntaan mennään.  Hän on kykenevä viestimään visiot kirkkaasti ja reunaehdot ymmärrettävästi. Super-pomo on ennustettava ja johdonmukainen. Super-pomo osaa kysyä ne merkittävimmät kysymykset, joiden avulla porukat ja alaiset alkavat itsenäisesti pohtia omia tekemisiään ja ohjautuvat sen jälkeen uudistamaan ja tuunaamaan omaa toimintaansa. Hyvä esimies on tunnetusti myös erinomainen kuuntelija; se osaa rauhallisesti ja tyynesti ottaa vastaan murheet ja moitteet, ilolla ja innostuen se kuuntelee uudet avaukset, ideat ja ehdotukset.

 

Ihanneominaisuudet on helposti ohjelmoitavissa  robottipomolle?!

Tavallinen ihmisesimies pääasiassa kyllä tietää nuo superpomon odotukset. Normiesimies ei näitä ihannepiirteitä juurikaan kavahda tai vierasta. Arki kuitenkin vie ja esimies vikisee; aina ei ehdi, muista eikä jaksa, ei ole osaamista kuunnella, ei taitoa valmentaa, ei rutiineja eikä prosesseja tiedottaa ja viestiä.

 

Tästä syystä apuun tulee robottiesimies, jolla on taatusti aikaa. Bottipomo löytää juuri ne oikeat sanat, termit ja menetelmät, joilla kysyä kuulumiset ja huomioida erilaiset ihmiset.  Se osaa antaa sopivan kannustavaa palautetta eikä kaihda korjaavan palautteen antamista silloin kun tarvis. Hän / se  on se palveleva esimies, joka juuri oikeaan tarpeeseen ja hetkeen kykenee antamaan oikeanlaisia ja oikein mitoitettuja pomo-palveluja alaisilleen ( sorry tää termi!). Bottipomo muistaa ja tekee mitä lupaa – siihen voi luottaa.

 

Koska se syntyy?

Kun me ihmiset ollaan melkoisen samaa mieltä tavoiteltavista super-esimiesten ominaisuuksista, niin onko tämä vain tekemistä vaille?  Värkit, tekniikat ja algoritmit meillä kaiketi jo on. Kuka paketoisi ja ohjelmoisi Ihmepomon taidot koneeseen?   Samalla päästäisiin pois tästä ikuisesta esiMIES-väännöstä; värkätään se neutraaliksi ja kutsutaan sitä sopivaksi katsomallamme termillä.

Tiedä vaikka se tavattaisiin ensi vuoden Nordic Business Foorumissa?

 

 

Kirjoittaja on pitkän linjan työelämän valmentaja.

timo.huttunen@muuvon.fi      www.muuvon.fi/ajankohtaista

 

Minulta on ilmestynyt kirja (marraskuussa 2018) johtajien ja henkilöstön välisestä yhteiselosta työpaikoilla.  JOHDETAAN YHDESSÄ – Hypeä vai työpaikan todellisuutta?

https://www.kauppakamarikauppa.fi/johdetaan-yhdessa.html

 

Mihin uudistuksiin työntekijä voi tarttua itseohjautuvasti – mihin ei?

Ollaan rehellisiä - kaikkiin muutoksiin meillä kaikilla ei ole samanlaisia pelimerkkejä. Osa muutoksista starttaa pääasiassa päättäjien ja johtajien pöydissä. Tällaisissa uudistuksissa lähtökohdat tulevat organisaation ulkoisesta toimintaympäristöstä, business-logiikasta, toimialarakenteista tai muista ”isoista kuvioista”. Nämä muutokset ja niiden vaikutukset kohdentuvat ensin organisaation rakenteisiin ja toimintamalleihin. Sieltä ne kiertyvät tavalla tai toisella arkisempiin toimintatapoihin ja työprosesseihin. Kiinnostavaa on se, miten tämänkaltaisia muutoksia käynnistellään ja lähdetään viemään eteenpäin yhdessä henkilöstön kanssa.

Ole aktiivinen yhdessä ja yksilönä

Näinä aikoina työpaikan ”hyvä tyyppi” on itseohjautuva yksilö, joka aktiivisesti tarttuu oman tonttinsa asioihin ja vie niitä eteenpäin yksin ja yhdessä muiden kanssa. Tällaiseen meitä työntekijöitä kannustetaan, ja välillä myös syyllistetään, kun emme ota tarpeeksi tällaista roolia.

Mitkä sitten ovat työyhteisön arjessa niitä tyypillisempiä asioita, joihin jokainen voisi ja pitäisi tarttua?

Voit esimerkiksi olla työpaikallasi tilanteessa, jossa olet aistinut tai asiakkailta kuullut, että yhteinen työprosessi tökkii eikä tuota niitä suoritteita, joita tavoittelette. Saattaa olla, että olet havainnut prosessissa vaiheita, jotka ovat tehottomia tai joissa ei ole esimerkiksi tarkoituksenmukaisia työtapoja tai työkaluja.

Saatat havaita oman työtehtäväsi kaipaavan uudistamista. Mietit, voitko lähteä tuunaamaan omaa työtäsi ja tehtävänkuvaasi. Olisiko tarkoituksenmukaista tai mahdollista laajentaa omia tehtäviä? Vai voisiko uudistaminen tarkoittaa kohdallasi ennemminkin keskittymistä kapeammalle erikoisalueelle toimenkuvasi puitteissa? Oman työn uudistamiseen liittyy aina myös osaamisen arviointi: Onko minulla tarpeeksi kykyjä, jotta voin toteuttaa töitäni uudella tavalla? Jos huomaan, että uudenlainen tekemisen ote vaatii uudenlaista osaamista, pitää sitä myös jotenkin hankkia.

Itseohjautuvuudessa on paljolti kysymys työnjaosta, valtuuksista ja vastuista. Niiden vaikutus työprosesseihin on merkittävä. Sovitut vastuut ja työnjaot voivat joko estää tai edistää yksilön itseohjautuvaa uudistamista. On oleellista, että jokainen tarkastelee näitä näkökulmia – ja tarvittaessa tarttuu niihin rohkeasti.

Työpaikkojen tiedonkululla ja keskinäisellä vuorovaikutuksella on suuri merkitys uudistumiselle. Voisiko jokainen työyhteisön jäsen aktiivisemmin kehittää esimerkiksi palavereja ja niiden työskentelytapoja? Pitäisikö jokaisen tuoda rohkeammin esiin ehdotuksia niiden uudistamisesta? Onko aktiivinen uudistusote esimerkiksi juuri sitä, ettei odota esimiesten uudistavan vuorovaikutuskäytäntöjä, vaan ottaa itse aktiivisen roolin ja ehdottaa ratkaisuvaihtoehtoja?

Mikä estää tai edistää itseohjautuvaa uudistamista?

Mieti, mitä uudistuksia voit itse viedä suoraan käytäntöön. Estääkö joku asia sinua tarttumasta havaitsemiisi epäkohtiin ja uudistamista kaipaaviin asioihin? Pohdi, mikä sinua vierastuttaa tai pelottaa uudistuksiin tarttumisessa tai niiden eteenpäin viemisessä. Jos esteitä ei ole, anna palaa!

Jos et ole varma, voitko lähteä itsenäisesti edistämään uudistuksia, keskustele esimiehesi kanssa. Voisiko valtuuksista sopia esimerkiksi kehityskeskusteluissa? Puhu esimiehellesi, ehdota uusia tapoja. Haasta häntä. Keskustele myös kollegojesi kanssa. Saattaa olla, että muillakin on samanlaisia ajatuksia, mutta myös he ovat epävarmoja valtuuksistaan.

Jos uudistukset vaikuttavat muidenkin toimintaan, perustele uudistamistarpeet: miksi muutosta tarvitaan, mihin se vaikuttaa? Kerro ehdotuksesi: mitä teemme toisin, miten se vaikuttaa työyhteisöön, yhteiseen työprosessiin? Nostakaa esiin ja sanokaa ääneen uudenlaisen toimintatavan tai uudistuksen mahdolliset rajoitukset ja reunaehdot. Kannusta muita jatkoideointiin ja uudistuksen jalostamiseen.

Kirjoittaja on pitkän linjan työelämän valmentaja.

timo.huttunen@muuvon.fi      www.muuvon.fi/ajankohtaista

 

Minulta on ilmestynyt kirja (marraskuu 2018) johtajien ja henkilöstön välisestä yhteiselosta työpaikoilla.  JOHDETAAN YHDESSÄ – Hypeä vai työpaikan todellisuutta? . https://www.kauppakamarikauppa.fi/johdetaan-yhdessa.html

Populismi jyrää työelämässä- Imelät itsestäänselvyydet kehittämisen kärjessä?

Työelämän kehittämisen ja valmentamisen ympyröissä  on viime vuosina  puhuttu kovasti esimerkiksi kuuntelemisen merkityksestä esimiestyössä. Erilaisissa  superpomojen listauksissa keikkuu kärkipäässä mm. luottamus, avoimuus ja aitous.  Työntekijöiden pitää ottaa enemmän vastuuta ja olla itseohjautuvia. Yritykset kurkottavat kohti yhteisöllisyyttä, jossa avoimesti ja osallistavasti pöhistään ja innovoidaan.

Ärsyttävää jargonia ja tyhjiä lauseita vai sittenkin juuri sitä mitä nyt tarvitaan?

Ainakin puolet minusta uskoo näihin hyviin ja rakentaviin ajatuksiin ja tavoitteisiin.  Arkielämä on näyttänyt, että niillä voidaan saada paljon aikaan. But let´s be honest – eikö ole hämmentävää, että tällaisista sinällään ihmisten ja ryhmien ikiaikaisista normiasioista on tullut busineksen ja työelämän pelastajia.

Eikö me olla aina työskennelty yhdessä, kuunneltu toisiamme ja koitettu luottaa kanssakulkijoihin?  Onko niin, että työelämässä - kuten näinä aikoina tunnetusti politiikassa ja yhteiskunnallisessa keskustelussa-  halutaan monimutkaisiin asioihin (turhan?) yksinkertaisia vastauksia ja lääkkeitä?

Muutetaan ne lihaksi tehokkaammiin

Meidän pitää siirtyä raadollisemmin siihen miten me päästään eteenpäin näissä asioissa. Otetaan mukaan keskusteluihin enemmän myös arjen raameja, rakenteita ja pelisääntöjä. Mietitään enemmän esimerkiksi

-          Mitä asioita meidän pitää kuunnella enemmän? Mitä me oikeastaan niillä kuulluilla viesteillä tehdään?

-          Miten lopulta näytän ja osoitan luottamusta? Millaisten asioiden äärellä?

-          Millaisissa tilanteissa nämä ylevät periaatteet todentuvat, aktivoituvat ja näkyvät?

o   kahden keskisissä arjen kohtaamisissa, käytävillä, neuvonpidoissa sermin vieressä, spontaaneissa keskusteluissa koneen äärellä ja arjen pienten juttujen lomassa?

o   palavereissa ja kokouksissa, kun ollaan virallisesti yhdessä?

o   Monesti kuulee, että luontevia paikkoja keskusteluille on aivan liian vähän. Jos asia on näin teillä, miten niitä saataisiin lisää? Kuka niitä organisoi ja järjestää? Kuka ”ottaa kopin” asian kehittämisestä? Kuka ottaa johtajuutta?

Ei ainoastaan hypetetä vaan hapetetaan organisaatio, porukat ja pomot tekemään enemmän ja konkreettisemmin näiden asioiden hyväksi.

 

Kirjoittaja on pitkän linjan työelämän valmentaja.

timo.huttunen@muuvon.fi      www.muuvon.fi/ajankohtaista

 

Minulta on ilmestynyt kirja (marraskuussa 2018) johtajien ja henkilöstön välisestä yhteiselosta työpaikoilla.  JOHDETAAN YHDESSÄ – Hypeä vai työpaikan todellisuutta?

https://www.kauppakamarikauppa.fi/johdetaan-yhdessa.html

MINÄMINÄ – johtamisesta kokonaisuuksien johtamiseen.

Onko kyse aina Minusta ja mitä Minä haluan?

Oletko kuinka usein miettinyt mihin organisaatio tarvitsee johtamista? Siis mihin asioihin ja tilanteisiin yrityksesi, työpaikkasi, yksikkösi tai tiimisi tarvitsee johtamista, ohjaamista ja johtajuutta? Meillä on helposti kiire pohtia sitä mihin minä yksilönä tarvitsen johtamista. Hyvin nopeasti lähdemme omien yksilöllisten mieltymystemme mukaan henkilöimään johtajuutta ja arvioimaan esimiehiä ja johtajia. Listaamme mielellämme superjohtajan ominaisuuksia, toimintaa ja tyyliä. Samalla tavalla pomolla on usein käsitys ihannealaisista ja -henkilöstöstä. 

Back to basics  - Mihin organisaatio tarvitsee johtamaista?

Organisaatio, yritys ja työpaikka on jotakin varten. Se tuottaa asiakkailleen jotain palvelua, suoritetta, tavaraa ja hyötyä.  Jotta organisaatio tässä onnistuu, siellä täytyy olla ihmisiä (sinällään yhä vähemmän?) eli henkilöstöä töissä. Ihmiset eri rooleissaan rakentavat ne tavat, toimintamallit ja käytännöt, jolla tätä kokonaisuutta pyöritetään, kehitetään ja tehostetaan.  Jotenkin tätä kokonaisuutta, organisaatiota, yritystä, jokaista vastuualuetta, yksikköä tai toimintoa sekä yksilöä pitää myös ohjata ja johtaa.

Yksilö kyllä itseohjautuu paremmin tai huonommin. Ottaa vastuuta ja on aktiivinen, jos sikseen. Hoitaa oman tonttinsa ja saa kicksinsä omista tekemisistään.  Mutta kun me ei olla siellä yksin.  

Voiko organisaatio toimia itseohjautuvasti ilman kokonaisuuksien johtamista?

Organisaation näkökulmasta on tärkeä löytää periaatteet, toimintamallit ja systematiikka siihen, miten ja millä tavalla erilaisia kokonaisuuksia ohjataan, koordinoidaan ja linjataan. Osalle ihmisistä jo tällaisten sanojen kaiku on jotenkin etäännyttävä, luotaan työntävä ja negatiivisen byrokraattinen. Saatetaan kokea, että yhteisesti sovitut raamit ja rakenteet ovat mennyttä maailmaa jotka vaikeuttavat, rajoittavat ja kahlitsevat yksilöllisyyttä, luovuutta ja toiminnan sujuvuutta.

Kun valtaosassa työpaikoista on kuitenkin paljon ihmisiä ja monia erilaisia toimintoja, vastuualueita ja porukoita, on välttämätöntä löytää ja sopia pelisäännöt ja-merkit johtajuudelle ja toiminnan kokonaisuuksien ohjaamiselle. Henkilöille ja yksilöille tämä tuo parhaimmillaan selkeyttä ja ennustettavuutta. Tarkoituksenmukaisesti linjatut ja sovitut rajat ja raamit vapauttavat yksilön turhasta sälästä ja kokonaisvastuusta hoitamaan omaa tonttia ja tekemisiä parhaalla mahdollisella tavalla. Tiedämme tällöin mitä meiltä odotetaan ja millaisin periaattein yksin ja yhdessä toimimme.  Kyse ei ole vanhakantaisesta, ylhäältä alas lähtevästä pomo-kulttuurista, joka poissulkee kaiken yksilöllisyyden ja tilanneherkkyyden.

timo.huttunen@muuvon.fi

www.muuvon.fi / ajankohtaista

Nämä ajatukset pohjautuvat kirjaani johtajien ja henkilöstön välisestä yhteiselosta työpaikoilla. Kustantajana on Kauppakamari. Teos ilmestyi marraskuussa 2018.


JOHDETAAN YHDESSÄ

Hypeä vai työpaikan todellisuutta?

kansikuva.png

 

 

Miten uudistat pakkopullapalaverit yhteisöllisyyden areenoiksi?

Nykyajan työpaikat janoavat keskustelevuutta, yhteistä ymmärrystä ja ideointia, avoimuutta, luottamusta, mutkatonta pöhinää ja tilanteita, joissa itseohjautuvuutta kiritetään ja oppimista kannustetaan. Mitä meillä normityöpaikalla on tarjolla; liikaa pakkopullapalavereita, joissa käsitellään epäoleellisia asioita, pomon yksinpuhelua, valmistelemattomia katsauksia, jankuttavia puheenvuoroja, läppärin ruutuihin pakenevia, somessa roikkuvia osallistujia? Mitä voisi ainakin tehdä?

Ensimmäinen askel; tunnistakaa ja korvamerkitkää käsiteltävät asiat

Jäsentäkää ja sanokaa ääneen millaisin tavoittein erilaisia asioita käsitellään. Tyypillisesti voitanee erotella

-      Tiedotettavat asiat; lyhyt käsittely (ei juurikaan keskustelua tai sitten hoidetaan ne sähköisesti)

-      Katsaukset, esitykset; napakka, valmisteltu puheenvuoro, selkeä ehdotus (tarkentavat kysymykset sallittu)

-      Linjattavat ja päätettävät asiat; yhteinen käsitys suunnasta, kirjattava selkeä päätös tai kannanotto

-      Ideoitavat, kehitettävät, nupuillaan olevat asiat ja vapaamuotoiset keskustelut; ei tarvitse syntyä ”ratkaisua”, tärkeää  ymmärryksen ja sitoutumisen lisääntyminen.

Oleellista on, että porukat tietää (jo ennalta) eri teemojen luonteen, tavoitteen ja lopputuleman.  Aikatauluttakaa teemat tärkeyden mukaan, älkää jättäkö niitä kiinnostavimpia, kuumia perunoita viimeiseen seitsemään minuuttiin kun kaikilla on jo toinen jalka ulko-ovella.

Toinen askel; antakaa tilaa ja aikaa vapaamuotoisuudelle peruskokouksissa

Jos halutaan aidosti keskustelua, ideointia ja sitoutumista niin raaka totuus on, että niille pitää antaa aikaa ja muita tulokulmia on supistettava. Ja hei; sen 30 minuutin ”tehokkaan” palaverin (liian hätäisen pintaraapaisun) jatkoksi voisi huoletta laittaa ainakin vartin lisää - se tuskin syöksee myyntiä ja kannattavuutta miinukselle, mutta saattaa lisätä kummasti innostusta ja energiaa.

Vapaamuotoisempi käsittely ei tarkoita tyhjänpäiväistä, jäsentymätöntä pulinaa ja kaoottista  keskustelua. Se on parhaimmillaan tavoitteellista, sopivasti ohjattua mielipiteiden vaihtoa, ideoiden pallottelua, tärkeiden linjausten maistelua ja tulkintaa, luontevaa kysymysten esille nostamista jne.

Kolmas askel: erilaistakaa palaverit ja tilaisuudet

Nuotitetaan ja muotitetaan työpaikkojen eriluonteiset  tapaamiset ja kohtaamiset.Edelleen tarvitaan niitä tehokkaita, määrämuotoisia, tiukempia palavereja, maanantaikokouksia ja torstain osastomiitingejä. Mutta sallikaa, raivatkaa tilaa ja organisoikaa niitä muitakin; Järjestetään viikoittaiset pikavartit, perjantain vapaasti muotoutuvat pidennetyt aamukahvit, kuukausittaiset teema-istunnot, viidennentoistapäivän väliaikakatsaukset, uudistumisen kirkastusjuhlat, johdon kyselytunnit. Palastellaan ne kahden päivän Kick-offit ja suunnittelupäivät ja ripotellaan lyhyempiä työpajoja vaikka kvartaaleihin säilyttäen kuitenkin niiden kepeys ja energisoivuus. Pidetään huolta, että myös ne spontaanit törmäykset  kahvilla ja työpaikkojen toreilla toteutuvat.

Älkäämme vain jupisko kuinka paskoja palavereja meillä on, vaan kokeillaan ennakkoluulottomasti mikä juuri meille sopii ja mitä tarvitsemme. Sitten vaan treenaamaan ja arvioimaan.

Kirjoittaja on pitkän linjan valmentaja ja kehittäjä, joka on kirjoittanut kirjan johdon ja henkilöstön välisistä jännitteistä ja siitä miten yhteistä ymmärrystä ja tekemisiä voisi lisätä työpaikoilla, kehittämishankkeissa, uudistumistilanteissa jne.

Kirja ilmestyi marraskuussa 2019 ; JOHDETAAN YHDESS’Ä - Hypeä vai työpaikan todellisuutta ?

KirjalLöytyy mm. Kauppakamarin kirjakaupasta.

timo.huttunen@muuvon.fi  www.muuvon.

 

 

Vaatiiko tulevaisuuden työelämä uuden ihmisrodun?

Olet varmasti lukenut (ja ehkä itsekin kirjoittanut) tulevaisuuden työelämän vaatimuksista ja ominaisuuksista, joita meiltä kaikilta odotetaan pärjätäksemme. Ihannelistauksissa nostetaan esiin itseohjautuvuutta, joustavuutta ja innovointikykyä sekä peräänkuulutetaan intohimonsa löytäneitä ja nälkäisiä tunneälykköjä.

Hienoja piirteitä kerta kaikkiaan. On oikein hyvä, että visioidaan ja asetetaan rima kunnianhimoiselle tasolle ­- ilman toiveikkuutta, tavoitteita, unelmia ja käsitystä paremmasta maailma ei muutu.

Mutta viritämmekö samalla odotuksemme tietynlaiselle, ehkäpä kapealle taajuudelle ja kenties liian ruusuisiksi? Muistetaanko ja halutaanko huomioida meitä normisuorittajia, jotka emme aina ole niin helposti syttyviä, nopeasti oppivia ja kaikelle avoimia verkottujia?  Työpaikoilla on (edelleen) iso joukko ihmisiä, jotka jo ihan luontaisten persoona- ja toimintatyyliensäkin pohjalta kaipaavat esimerkiksi enemmän ohjeistusta, tykkäävät rutiineista ja kukoistavat tiukemmin määriteltyjen prosessien ja rajojen maailmassa.  Eivätkä he ole jumittuneita jääriä.

Pidetään huoli, että hypetetty idealismi ja työpaikkojen arkielämän realismi eivät liukuisi toisistaan liian kauas. Koitetaan löytää yhdessä tasapaino, sopiva rytmi ja tarkoituksenmukaiset keinot kehittää ja uudistaa. Kohti parempaa työelämää.

Kirjoittaja on pitkän linjan valmentaja ja kehittäjä, joka on kirjoittanut kirjan johdon ja henkilöstön välisistä jännitteistä ja siitä miten yhteistä ymmärrystä ja tekemisiä voisi lisätä työpaikoilla, kehittämishankkeissa, uudistumistilanteissa jne.

Kirja on ilmestynyt marraskuussa 2018:

JOHDETAAN YHDESSÄ - Hypeä vai työpaikan todellisuutta?

Kustantaja Kauppakamari.

timo.huttunen@muuvon.fi